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采购部门KPI指标
第一篇：采购部门KPI指标
采购部门KPI指标－－－－物料达交率的统计
在做事业部的KPI指标，在面对采购部门物料达交率这个指标时，有很多的思考，与大家一起探讨：
1、物料达交率：定义为生产物料的达交及时性，可以这样来计算
物料达交率：＝达到标准交期的采购订单数/总计划有标准交期订单数*100％。
而实际情况呢，第一采购部门的统计方法是由采购工程师或者采购助理统计平时物料达交情况的异常，然后月底将异常反馈给文员进行汇总，从而计算出采购部门的物料达交率，这样取决于平时异常情况的统计。一般来说采购的物料（按照物料的种类）可以在标准的交期内达交的。而且采购工程师和采购助理可以人为的影响这个指标的结果。
第二是由计划部门来统计的，计划部门则是按照某种产品所需的套料来统计的（我们有SAP系统，可以从中抓去数据），这就会存在这样的情况，采购的某个物料标准交期是7天，而采购工程师们只要在7天之内让供应商送货则行，但是对于计划来说，这个物料没有在规定时间内达交则会影响整款产品的生产安排。这款产品其他的物料都是按时按质达交的，但是这个物料却没有按时达交，而对于采购部门来说这个物料又是能按标准交期达交的。
所以请大家针对这个问题来探讨一下，你们是怎么处理这个问题的呢？？
第二篇：公司各部门KPI考核指标
下面是本人制订的公司各部门 KPI 考核指标，只是针对部门而不是个人，具体到岗位，需要由部门指标进行再次分解，给大家做个参考吧！并非很专业。希望能对正在做绩效考核的朋友有所借鉴意义。这个指标我已经在本公司成功的运行 了一年，感觉还是不错的! 2008 各部门绩效考核 KPI 指标内容 部门 考核项目 考核指标 指标定义 权重 指标值 测评工具 数据来源 据监督或提供部门 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ， 10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 篮子：100 万/月（300 万/季度） 人员招聘及时率 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷ 经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 质量 员工流失率控制 10% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 ≤10％ 流动率=离职数÷ 总人数 离职名单 各部门 培训计划达成率 依据公司的培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷ 分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 招聘、培训成本 控制在招聘与培训费用预算内 5 ≤3％ 控制率=季度的实际费用汇总÷ 部门预算总额 月费用总计表 财务部 现场管理 安全（治安、消防、盗窃检查） 每月 2 次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ，篮子：100 万/月（300 万/季度） 10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 采购及时率 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 ≥98% 达成率=未达成交期次数÷ 申请总次数 采购汇总表 生产部、财务部 质量 来料一次合格率 主要原材料一次验收的合格比率 25 ≥85% 合格率=来料一次合格批数÷ 来料总批数 检验记录 品保部 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷ 不合格批总数 仓库统计报表 财务部 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 采
购成本 不超过计划内采购费用总额的 5% 10 ≤5％ 控制率：计划外采购费用总额÷ 采购总额 采购汇总表 财务部 现场管理 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 生产部 产量 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ，篮子：100 万/月（300 万/季度） 30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 质量 订单交期达成率 指订单规定完成的交付期 30 ≥90% 达成率=完成订单数÷ 总订单数 出货记录表 出口部 客诉控制率 投诉的次数 10 ≤3％ 控制率=当月客诉次数÷ 该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 产品一次合格率 成品入库一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入库合格批次÷ 成品入库总批次 检验记录 品保部 成本 库存下降率 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷ 月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 安全 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 ≤1% 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 研发工程部 产能 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ，篮子：100 万/月（300 万/季度） 30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 公司新品样品开发达成率 按时完成公司提出的新品开发计划 20 ≥100% 达成率=实际完成数÷ 计划数 新品评审记录表 出口部 客户新品样品开发及时率 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 ≥100% 及时率=实际完成数÷ 客户需求总数 新品寄样记录 出口部 质量 样品一次性合格率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 ≥98％ 合格率=送样确认合格数÷ 总送样次数 寄样记录表 出口部 工艺文件完成及时率 技术部确认后 3 天内完成 10 ≥98% 及时率=完成份数÷ 实际需要份数 发放记录表 技术部、各车间、生产部 现场工艺技术支持率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 ≥98% 支持率=解决时间÷ 生产提出时间 生产技术故障记录表 各车间、生产部 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 ≥99% 支持率=实际完成数÷ 需要的总数 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及 BOM 制作的准确性
第三篇：服装行业KPI指标
服装行业KPI指标
服装行业KPI指标
1 1.1 1.1.1 服装行业KPI指标
服装行业通用指标
售罄率
售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数
通常情况下，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60%，则大致可判断此产品的销售是有问题的；当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50%，第二个月约为20～25%，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10%。当第一个月的售罄率大大低于 40%时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。 1.1.2 存货周转率
也叫库存周转率，存货周转率=(一个周期内)销售货品成本/存货成本，库存天数=365天÷商品周转率
侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好 1.1.3 库销比
库销比=(一个周期内)本期进货量/期末库存
库销比是一个检测库存量是否合理的指标，如月库销比、年平均库销比等。计算方法：月库销比=月平均库存量/月销售额；年平均库销比=年平均库存量/年销售额。比率高说明库存量过大，销售不畅，过低则可能是生产跟不上。 1.1.4 存销比
存销比=(一个周期内)库存/周期内日均销量
存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。 1.1.5 销售增长率
销售增长率=(一周期内)销售金额或数量/(上一周期)销售金额或数量－1 类似地，环比增长率=（报告期－基期）/基期×100% 1.1.6 动销率
动销率 = 动销品项数/库存品项数*100% 动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量
库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）
动销SKU：在某个会计期间有销售记录的单品数量，其中包括销售后退货，账面体现为零销售的货品。 实际SKU：在某个会计期间期末的实际库存单品数，不包括已经是零库存的商品，但包括负库存的商品。 实际操作中，需要了解某一单品的动销情况，一般用以下公式计算： 商品动销率=商品累计销售数量/商品期末库存数量 * 100% 动销率是评价门店各种类商品销售情况的指标，可以通过对动销率进行分析比较，对于低动销率的商品予以关注。
1.1.7 1.1.8 销售毛利率 老顾客贡献率 销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。
老顾客贡献率=顾客销费所产生的毛利/（一周期内）销售毛利。也可以为顾客消费金额/（一周期内）销售金额。 譬如：如果公司一年有100万毛利，假设只有两个客户A和B。 A客户创造80万，B客户创造20万， A公司的客户贡献率为80%，B公司的客户贡献率为20%。贡献率也可以作为考核导购、店员的业绩情况。 1.1.9 品类支持率
品类支持率=某品类销售数或金额/全品类销售数或金额×100% 1.1.10 客单价
客单价=总销售金额/总销售件数
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1.1.11 坪效
坪效=销售额/经营面积
坪效即卖场单位面积上产生的销售额。通过分析店铺单位面积所创造的营业额，衡量店铺面积与销售额的匹配程度。指导管理人员及时发现、并整改产出过低或不合理的区域，调整陈列或减少无效坪数，采取合理措施使无效的坪数转变为有效的坪数。
通过坪效分析，能够衡量店铺单位面积的生产力，了解存货数量与销售数量比例是否合理，了解店铺销售真实情况。 坪效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低。通过分析能更直观地检讨生产力低的原因：如果过低要考虑空间、陈列是否合理；如果过高则考虑是否扩大营业面积等。 1.1.12 人效
人效 = 销售金额/员工数
人效越高，表示员工的平均绩效越高，店铺整体的销售情况越好；人效越低，表示员工的平均绩效越低，店铺整体的销售能力越差。
作为员工个人绩效考核衡量标准时，可以把这个指标作为一个平衡点，提高低于这个平均人效水平员工的销售能力；可以用于分析员工对产品知识掌握的熟练程度、销售技巧、员工与货品的匹配性及排班的合理性。
门店员工总数包括店长、收银、导购、仓管，不含夜间值班员和保安。 1.1.13 店效
该销售区域（总部）下属的门店的销售额之和/终端数 1.1.14 品效
品效（SU）=销售金额/品项数目
通过报表分析品项的平均销售贡献度，衡量店铺货品的整体组合水平，据此调整店铺的商品组合，也是考核店长货品管理能力的绩效指标。
通过品效分析，还可以为设计人员在进行产品规划时提供依据。
品效是衡量店铺货品整体组合水平的标准，也是衡量店长对于货品管理能力的绩效指标。
品效越高，品项的平均销售贡献率越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，品项的平均销售贡献率越低，表示商品开发及淘汰管理越差。 1.1.15 交叉比率
交叉比率=毛利率×周转率
交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。 1.1.16 连带率
连带率=（一周期内）销售数量/成交单数
连带率是考察单次交易的数量。通过连带率考察店铺的实际成交数，以此来分析店铺平日、双休日以及节假日的销售差异 。
用于分析店铺整体的货品组合在促进顾客连带购买方面是否合理有效；也可用于对店员的绩效考核，衡量店员连带销售的技巧。
连带率考察的是店铺整体货品组合水平和员工的连带销售能力。通过连带率的分析有助于了解货品搭配销售的情况、客人的消费心理及检讨店员附加销售技巧。员工个人的连带销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。所以单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯，乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力。
客单数是实际发生交易的小票数，要减去退货后的最终小票数。
通常连带率在1.7-1.8间是不错的；如果低于1.3，对于店铺说明整体附加存在严重问题，对于店员说明个人附加存在严重问题。可以通过调整货品配置和提高店员连带销售技巧改善。
在时尚行业，连带率一直是专卖店的必考指标之一。据调研资料，女人购买女装时，更多地情况是一次购买两件以上，而不是一件，这是为何？原来，服装是要同一个风格的搭配起来，才能出现更好的效果，如果几种不同风格的品牌服装组合在一块，可能就会把自己塑造成一个四不像。同样，人们在购买床单、被罩等家纺产品的时候，也会考虑到其风格与自己的家居环境、个人偏好的匹配问题。提高连带率，就成了企业快速提升销量的一个最佳选择。
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沃尔玛在经营中曾经发现，一些年轻男士往往在为孩子购买尿布的时候，会顺便为自己购买一些啤酒，于是，沃尔玛采取了集散控制陈列法，在卖尿布的地方，放置一些啤酒，在卖啤酒的地方，也放置一些尿布，从而利用一种产品的畅销，来带动另一种产品的销量提升。这个案例对时尚企业的启示是，在产品陈列和策略规划时，眼里既要有树，更要有森林，做好产品线的系统规划和有效组合工作，卖出一件产品，不是目的，通过提示和连接，卖出一组才是关键。 1.1.17 客单数
客单数（TV）＝客流量×成交率
客单数是指在一定时间内顾客完成的购买交易笔数，通过客单数看店铺成交率，从而分析店铺的环境、服务、货品等是否适合消费者，找到问题加以改善。
客单数体现成交率，所以还可以衡量店员的销售能力。
如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流，是提高客单数的两个控制点。通过吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等方式吸引更多的顾客前来卖场；通过良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等手段使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。
客单数越高，说明卖场的购物环境、商品组合越符合消费者需求，卖场的客源越广；客单数越低，说明卖场的购物环境、商品组合与消费者需求符合度越低，卖场的客源越窄。 1.1.18 库存周转率
库存周转率（ST）=销货额/（期初存货额＋期未存货额）／２(以零售价计) 服饰产品的流行性、季节性较强，产品的生命周期比较短，这种特性决定了容易造成产品积压，所以库存管理对于服装企业是致关重要的。
库存周转率表示一定时间内平均存货的周转次数。通过分析店铺货品库存的周转速度，指导报表使用人员及早找出店铺库存管理中存在的问题，采取相应的解决方案，提高库存周转速度，以减少产品积压。
库存周转率侧重于反映店铺存货的销售速度，其经济含义是反映一定时间内平均存货周转了几次，通过存货周转速度分析，可以帮助使用人员找出存货管理中的问题，尽可能降低资金占用水平。存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转化成现金的速度就越快。
库存周转率越高，表示店铺经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。 1.1.19 库存数
截止日库存。包括总部库存、总部商店库存以及加盟店库存部分。 1.1.20 库存金额
根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 1.1.21 周转天数
总天数（指自然天数，即从1月1日到当前的天数）/库存周转率 1.1.22 连带率
销售量/小票数(消费次数) 1.1.23 货品售罄率
售罄率（SOP）=实际销售货品金额（数量）/总进货金额（数量）×100% 售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例。售罄率的分析，可以辅助管理者根据销售速度，预测销售量，进行合理的定补货；还可以为管理人员进行货品促销决策时提供依据。
售罄率是衡量一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。即假设一批进货已经收回销售成本，剩余存货就可进行折扣销售了。
售罄率计算期间通常为一周、一个月或一个季。售罄率反映了产品的销售速度——是否受欢迎，要充分关注新货上市的售罄率，发现问题研究问题，及时采取措施。售罄率与产品的价位基本无关 。通过售罄率的研究，可以指导产品的定补货，根据销售速度，预测销量。
售罄率还可以为管理人员进行促销决策提供依据。畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。当第一个月的售罄率大大低于40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。
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售罄率还与销售折扣率有关，折扣越多，费用越高，售罄率考核指标会确定的越高。 1.1.24 流失率
货品流失率（PD）=（实盘数-帐面库存数）×盘点缺货吊牌价/月销售额×100% 流失率主要用于掌握店铺货品的丢失、损坏等状况，采取相应的措施减少货品的丢失及损坏。 还可作为店员考核的绩效指标，用于衡量收货及调货时点货的准确性。
能直观地了解到货品丢失及损耗情况，加强员工的警惕心理，员工间的传接配合要到位，避免空场。 比率越高说明货品丢失及损耗的程度越高，比率越低说明货品丢失及损耗的程度越低。
同时还可了解店员收货及调货时点货的准确性。衡量此项时，比率高或低都说明店员点货的准确性差。 1.1.25 RFM RFM分析表统计了会员R、F、M值及结果，营销人员可以通过这个表来衡量每位客户的价值和创利能力，密切关注对营业额贡献度较大的客户群，采取方法扩大市场占有率。
最近购买日分析是考察上一次来店购物时间为1个月前或6个月前的客户数占比，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品也最有可能会有反应。
最近购买频率分析展现了购买频率为F
1、F
2、F3的客户数占比，在限定期间内最常购买的顾客也是满意度最高的顾客。
最近购买金额统计了顾客最近一次消费金额为M
1、M
2、M3的客户数占比，帮助企业分析对公司营业额贡献最大的顾客比例。
在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：知人知面不知心。
为了得到客户的心（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值， RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等；F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。
作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数
1.1.26 客户增长率
客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 1.1.27 VIP客户贡献度
VIP客户的销售额 1.1.28 VIP客户销售占比
VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100% 1.1.29 退货率
顾客退货数量/销售量* 100% 1.1.30 销售目标达成率
实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 1.1.31 活跃客户数
半年之内有销售的客户。
1.1.32 日平均销售额
一定时间内平均每天的销售额（成本） 1.1.33 日平均库存
一定时期内平均每天的商品库存金额（成本） 1.1.34 平均库存
平均库存是指一段时间内商品库存的平均值 平均库存=期初库存+期末库存/2
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1.1.35 库存周转天数
库存周转天数说明一个商品从进入门店需要多常时间可以销售出去，也就是什么时间能将商品变为销售款。如果周转天数过长有可能变为滞销商品，应该考虑变换陈列位置、加大促销力度、申请返货等等
公式: 周转天数=平均库存成本/月销售成本 * 30 或 (期初库存成本+期末库存成本)/2/月销售成本*30 或月平均库存成本/(月销售成本/30)
1.1.36 周转次数
周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。周转次数越高，说明企业的运作越好；反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题
周期周转次数=周期天数/库存天数 年周转次数=365/库存天数.
1.1.37 周转率
周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率 周转率越高，说明企业运作的越好 公式：
周转率=本期销售额/本期平均库存*100%
1.1.38 动销率
动销率:以课别为单位统计，可归入其他销售数据报表进行分析
评价部分业绩的主要指标，与之相对应（相反）的则是商品不动销率，可单选一类作为考核指标
公式：商品动销率= 动销品种数/经营总品种数(有效单品)*100% 也可对品类、部门、门店进行统计，通常以课为单位
1.1.39 缺货率
缺货率：缺货单品数占整个单品数比重，是评价店长、采购、营运工作的重要手段 缺货率的统计不是任何超市都能做的 为什么？
因为很多超市的系统里还残留着大量的无效商品数据，严重影响了缺货率统计的准确性。有的超市实际经营单品不过12000支左右，但电脑经营单品却能高达25000支。如此，即使卖场不缺货，店长也是不合格的。 我们呢？
公式： 缺货率 = 缺货单品数/单品总数*100%
2 2.1 服装行业主题分析
销售主题分析
根据前期对现有的销售相关报表调研，我们发现在的现有报表中，在分析的时间周期和内容上有重叠的部分，但受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和销售类报表的特点，我们将销售类报表重新规划。本主题主要针对应季产品的销售业绩、品类分析、区域分析、畅滞销等进行统计和分析。包含的主题：
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销售业绩总览：指定时间的产品销售总体状况总览，简单明了的呈现销售的总体状况
品类销售状况分析：统计指定时间产品的本期、上期、同期业绩，分析品类销售的业绩增长状况
区域销售状况分析：统计各销售区域的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时调整销售策略 区域销售趋势分析：统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便相关部门根据产品所处的不同生命周期做相应的销售策略的调整
畅销品销售排行分析：统计区域内门店销售的畅销品排名 滞销品销售排行分析：统计区域内门店销售的滞销品排名 2.1.1 销售业绩总览
2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主题 统计年、月、周的销售总体状况
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指标：
a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额 （量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量） * 100 % 2.1.1.5 分析维度
1、时间：年－月－周，年-周
2、客户类型：总部-区域-分公司/一级代理
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3、业务类型：批发、零售 2.1.1.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额
b)选择维度：如选择时间、客户、业务类型等 c)自由组合统计销售额的值
2、主要目的：分析销售业绩 2.1.1.7
2.1.2 报表展示
品类销售状况分析
2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主题 统计产品的销售状况，以方便业务人员做该类产品的跟踪、及时的调整销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指标：
a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额 （量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量） * 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.2.5 分析维度
1、时间：年－月－周，年-周
2、业务类型：批发、零售
3、产品类型：大类-中类-小类（即系列名称、商品属性2） 2.1.2.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额
b)选择维度：如选择时间、业务类型、产品类型等 c)自由组合统计销售额以及衍生指标的值
2、主要目的：分析该品类商品的销售状况 2.1.2.7
2.1.3 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额
区域销售状况分析
2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时的调整销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.1.3.3 数据来源
本表的数据来源于ERP系统。
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2.1.3.4 衍生指标：
a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额 （量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量） * 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.3.5 分析维度
1、时间：年－月－周，年-周
2、业务类型：批发、零售
3、产品类型：大类-中类-小类（即系列名称、商品属性2） 2.1.3.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择指标销售区域、分公司等 b)选择维度：如选择时间、产品类型等
a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值
2、主要目的：分析不同区域的销售业绩 2.1.3.7
2.1.4 报表展示
分析指标
基础指标：销售量 销售额
区域销售趋势分析
2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便根据销售趋势的起伏调整各区域的产品销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指标： 2.1.4.5 分析维度
a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.4.6 分析案例
区域销售状况分析: 汇总了各区域的销售自有统计开始到当前日期每个月的销售情况，也可以单独查看一个区域某一年中各月份的销售情况。 2.1.4.7
2.1.5 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额
畅销品销售排行分析
2.1.5.1 分析目的
统计分析畅销品的销售情况
第 8 页 共 37 页
服装行业KPI指标
2.1.5.2 分析主题
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指标： 2.1.5.5 分析维度
a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.5.6 分析案例
销售排名分析: 凡是有 按钮都可以进行向上或向下钻取，图销售排名展现的是区域及其门店的销售排名，默认的最大可见数是销售排名TOP 10的区域或门店，用户也可以根据使用习惯自行设置参数的值。 2.1.5.7
2.1.6 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额
滞销品销售排行分析
2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主题 统计分析滞销品的销售情况
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指标： 2.1.6.5 分析维度
a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.6.6 2.1.6.7
2.2 管理驾驶舱综合分析
根据前期对现有的各个相关报表分析，我们提炼了更加适合管理者监控企业发展的关键指标，并对这些指标进行分类，以帮助管理者及时的发现问题。本主题主要对的销售、库存、门店、品类管理等几个层面的KPI进行监控。包含的内容： 分析案例 报表展示 滞销品销售排行分析与畅销品销售分析的方法是一样的，只是销售排行TOP 10是滞销品。 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额
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1、销售仪表盘：总销售额、总销售量、同比增长、环比增长、批发/零售占比
2、库存仪表盘：总库存量、总库存金额、库存周转率、周转天数、大类库存占比、品类库存占比
3、门店仪表盘：店效、坪效、人效、客单数、客单价、连带率、门店排名
4、商品仪表盘：品效、平均零售单价、价格带占比、大类占比、品类占比、畅销TOP10
5、客户管理仪表盘：新客户增长率、VIP客户贡献度（后面没有指标说明）、卡类占比、购买次数分布、购买金额分布
2.2.1 销售仪表盘分析
2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的销售类KPI，了解集团销售的整体状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指标：
a)累计销售量 b)累计销售额
c)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额 （量）* 100 % d)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量） * 100 % e)累计批发（零售）占比=累计批发（零售）/总销售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
第 10 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量，销售额
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2、主要目的：监控集团的销售方面的发展状况 2.2.1.7
2.2.2 报表展示
库存仪表盘分析
2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的库存类KPI，了解集团库存的整体状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指标：
a)库存金额：根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 b)库存周转率=总销售量（批发+零售）/月平均库存 注：库存周转率分新品库存周转率和旧品库存周转率
c)周转天数=总天数（指自然天数，即从1月1日到当前的天数）/库存周转率 d)库存结构占比=该大类库存量/总库存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例：
a)总体显示集团总部所有的关键指标
b)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的库存方面的发展状况 2.2.2.7
2.2.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存量
门店仪表盘分析
2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主题 查看集团的门店管理的关键指标，了解集团门店的发展状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.2.3.3 2.2.3.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)小票数 d)终端数 e)门店面积
第 11 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)销售量
服装行业KPI指标
f)导购人数
衍生指标：
a)客单数=小票数
b)客单价=销售额/小票数* 100 % c)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % d)连带率=销售量/小票数* 100 % e)平均店效=该销售区域（总部）下属的门店的销售额之和/终端数 f)平均坪效=销售额/门店面积 g)平均人效=销售额/导购人数 2.2.3.5 2.2.3.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的门店管理方面的发展状况 2.2.3.7
2.2.4 报表展示
商品仪表盘分析
2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主题 查看集团的商品管理的关键指标，了解集团商品的状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.2.4.3 2.2.4.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)花色数
衍生指标：
a)品效=销售额/花色数
b)销售占比=该大类（品类）销售额（量）/总销售额（量）* 100 % c)畅销品，显示销售额/量最高的TOP10商品货号 2.2.4.5 2.2.4.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的商品管理方面的发展状况
第 12 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)销售量
服装行业KPI指标
2.2.4.7
2.2.5 报表展示
客户管理仪表盘分析
2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主题 查看集团的VIP客户管理的关键指标，了解集团VIP客户发展的状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.2.5.3 2.2.5.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)客户数 d)卡类
衍生指标：
a)卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % b)客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 c)客户流失率 d)VIP客户贡献度
e)VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 % f)购买次数分布
g)平均购买单价=购买金额/小票数，按照800以下，800-1500元，1500元以上分为三类，分别算占比（这个指标有问题，请重新说明，购买金额分布？）
2.2.5.5 2.2.5.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的客户管理方面的发展状况 2.2.5.7
2.3 VIP主题分析
在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：知人知面不知心。
为了得到客户的心（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值， RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等；F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。
作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的
第 13 页 共 37 页 报表展示 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)销售量
服装行业KPI指标
次数。
客户增长趋势分析：分析新客户的增长，了解VIP客户的发展趋势
客户结构分析：查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、、卡类等基本占比状况。 客户贡献度分析：分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总
客户购买行为分析：分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。
客户RFM分析：根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。
2.3.1 客户结构分析
2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主题 查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、卡类等基本占比状况。
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指标：
性别占比=男性客户（女性客户）/总客户数* 100 % 注：性别未定义的标注为保密
年龄占比=不同年龄段的客户数/总客户数* 100 % 注：年龄段区间分布为30岁以下，30-45岁，45-60岁，60岁以上,注：年龄未定义的标注为保密
卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % 2.3.1.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：总部-销售区域-分公司
3、客户：总体-卡类
4、发卡机构：直营、经销商 2.3.1.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
第 14 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：客户数
服装行业KPI指标
b)选择维度：如选择渠道、客户等
c)自由组合统计选择范围内的客户结构状况情况
2、主要目的：分析VIP客户结构 2.3.1.7 报表展示
2.3.2 客户增长趋势分析
2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主题 分析新客户的增长和老客户的流失状况，了解VIP客户的发展趋势
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指标：
客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 客户增长率环比=（本期客户增长率-上期客户增长率）/上期客户增长率×100% 活跃客户占比=在半年内曾经消费过的客户数/总客户数* 100 % 活跃客户环比增长=（本期活跃客户数-上期活跃用户数）/上期活跃用户数×100% 2.3.2.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：总部-销售区域-分公司
第 15 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：客户数
服装行业KPI指标
3、客户：总体-卡类
4、发卡机构：直营、经销商 2.3.2.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、客户等
c)自由组合统计选择范围内的客户增长趋势情况
2、主要目的：分析VIP增长趋势 2.3.2.7 报表展示
2.3.3 客户贡献度分析
2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主题 分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指标：
VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 %
第 16 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量、销售额、客户数
服装行业KPI指标
VIP客户环比增长率=（本期VIP客户的销售额（量）－上期VIP客户的销售额（量））/上期VIP客户的销售额（量） * 100 % 新老客户销售占比=新增客户的销售额（老客户销售额）/VIP客户销售额* 100 % 2.3.3.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：集团-销售区域-分公司
3、客户卡类型：总体-卡类
4、新老客户占比：总体-新客户/老客户
5、发卡机构：直营、经销商 2.3.3.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、客户等
c)自由组合统计该区域客户的销售占比及衍生指标
2、主要目的：分析不同类型客户贡献度 2.3.3.7 报表展示
2.3.4 客户购买行为分析
2.3.4.
12.3.4.2 分析主题
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物分析目的
分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。
流经理、物流专员等
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按年－月分析。 2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指标：
客单数=时间段内小票交易数量
平均客单价=时间段内销售金额/小票交易数量 购买频率，单位时间内购买次数分布 销售占比=该品类产品销售额/总售额* 100 % 2.3.4.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：集团-销售区域-分公司
3、客户卡类型：总体-卡类
4、新老客户占比：总体-新客户/老客户
5、发卡机构：直营、经销商 2.3.4.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、客户等 c)自由组合该类客户的购买行为
2、主要目的：展示各类型客户购买行为之间的差异性，以方便针对不同的客户类型进行促销策略 2.3.4.7 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量、销售额、客户数
第 18 页 共 37 页
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2.3.5 客户RFM分析
2.3.5.1 分析目的
根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。
RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。
2.3.5.2 分析主题
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.3.5.3 2.3.5.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：最近一次购买时间 购买频率 购买金额（客单价） 客户数 衍生指标：销售占比
a)在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，根据目前VIP客户的消费状况，R分为三个等级，分别是R
3、R
2、R1，各个级别的说明如下：
R3：最近一次消费时间在一个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年11月的客户标记为R3级别
R2：最近一次消费时间在一个月到6个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年6月-10月的客户标记为R2级别
R1：最近一次消费时间在6个月之前的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年5月及之前的客户标记为R1级别
b)F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一年的消费次数将客户分为分为三个等级，分别是F
3、F
2、F1，各个级别的说明如下：
F3：在最近一年内消费在5次及以上的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数≥5的客户标记为F3级别
F2：在最近一年内消费在2-4次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，2≦消费次数≦4的客户标记为F2级别
F1：在最近一年内消费1次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数=1的客户标记为F1级别
c)M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一次的消费金额将客户分为分为三个等级，分别是M
3、M
2、M1，各个级别的说明如下：
M3：在最近一次消费在1500元以上的客户（不包括1500元）
M2：在最近一次消费在800元-1500元的客户
M1：在最近一次消费在800元以下的客户（不包括800元） 2.3.5.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：集团-销售区域-分公司 2.3.5.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、渠道等 c) 了解客户的分类状况
2、主要目的：分析客户类型，调整促销推广策略
第 19 页 共 37 页
服装行业KPI指标
2.3.5.7 报表展示
2.4 订货会分析
根据前期对现有的报表订货会相关报表调研，我们发现在的现有报表中，大体上可以分为三类，一种是订货会目标规划，一种是订货会现场看板，还有一种是订货会之后相关业务的跟踪。在订货报表现有的基础上结合百胜BI的特点，我们对订货会相关报表重新整合整理。
本主题主要针对的订货会相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面：
1、订货会客户规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的客户做出规划
2、订货会商品规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的商品做出规划
3、订货会商品排行分析：订货会结束之后，按照商品的不同属性进行排行分析，对比分析规划和实际的订货情况，及时的调整策略
4、订货会客户汇总分析：在订货会结束之后，对经销商的订单达成情况、新老客户分布情况等做分析对比，及时调整策略
5、订单跟踪：对排单、取消、新增等报表进行汇总，及时的更新订货相关信息 2.4.1 订货会客户规划
2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会参与的客户作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。
第 20 页 共 37 页
服装行业KPI指标
2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指标：
备货规划
订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额 规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.1.5 分析维度
1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户
3、客户级别：新客户、老客户 2.4.1.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划
2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.1.7
2.4.2 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：往年进货量 往年进货额 订货目标金额 订货目标量
订货会商品规划
2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会商品作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.4.2.3 2.4.2.4 数据来源 分析指标
订货目标金额 订货目标量
衍生指标：
a)备货规划
b)品类占比=该品类的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % c)规格占比=该规格的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % d)颜色占比=该颜色的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % e)尺码占比=该尺码的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % f)订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额* 100 % g)订货同比增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期订货额 （量）* 100 % h)规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.2.5 分析维度
1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户
3、产品：大类-中类-品类-SKU（具体到颜色、规格等）
第 21 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：去年同期进货量 去年同期进货额 去年同期销售量 去年同期销售额
服装行业KPI指标
2.4.2.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划
2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.2.7
2.4.3 报表展示
订货会商品规划
2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主题 通过品类、规格、花色等不同的维度的订货排行，让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.4.3.3 2.4.3.4 数据来源 分析指标 b)往年订货量 c)目标订货量 d)实际销售量 e)花色
衍生指标：
a)品类占比=该品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名
f)订货增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期的订货额 （量）* 100 % g)排名总数量：取前(后)10名订货量合计 h)排名总花色：合计前(后)10名货名数据即款数 i)总订货花色：对应商品组的所有订货款数 j)排名花色数占总花色比：排名总花色/总订货花色 k)排名数量占总订货量比：排名总数量/总订量 2.4.3.5 分析维度
1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户：渠道下所有客户
3、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码） 2.4.3.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择产品季节
b)选择维度：如选择客户、产品类型等
第 22 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)实际订货量
服装行业KPI指标
c)了解产品订货排名
2、主要目的：分析该品类商品的订货排行 2.4.3.7
2.4.4 报表展示
订货客户汇总分析
2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主题 通过经销商订单达成情况分析，新老客户订货情况对比等让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指标：
a)品类占比=该客户品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该客户花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该客户规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名
f)订货增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期的订货额 （量）* 100 % g)经销商订单达成=经销出货数/(经销商订单数-经销商取消订单)*100% 2.4.4.5 分析维度
1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户：渠道下所有客户
3、客户级别：新客户、老客户
4、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码） 2.4.4.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择产品季节
b)选择维度：如选择客户、产品类型等 c)了解产品订货排名
2、主要目的：分析客户汇总情况 2.4.4.7
2.4.5 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：实际订货量、往年订货量、目标订货量、花色
订货跟踪分析
2.4.5.1 分析目的
追踪订单的补充情况、例如补单、新增、排单等情况，及时的跟进产品的生产销售过程，并结合渠道和商品的实际情况及时的调整策略
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服装行业KPI指标
2.4.5.2 分析主题
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。 2.4.5.3 2.4.5.4 基础指标：
a)原订：统计货号在每个一级渠道对应直营和二级经销/代理的本次订货数，此数来至订货会系统 b)取消数：为手工报表
c)补单数：为手工报表（指客户主动要求补货数） d)新增数：为手工报表（指总部主动向客户新增的订单数） 衍生指标：
a)实订数：=原订+补单-取消（指实际发货数，此数据是累积总的发货数）
b)达成率：实排/实订
c)总排数：直营实排+二级订货实排 d)总发货数：为DRP系统实际发货数 e)排单与发货单差异数：总排单-总发货数 f)区域合计：按区域合计列表中所有数据 g)分公司总计：统计列表所有区域分公司数据 h)总代理合计：统计列表中所有代理数据 i)总计：统计列表中所有分公司和总代数据
j)预估回款金额：取系统下订单折扣金额（经销商预估回款：标准价*数量*买断折率；直营的预估回款：标准价*数量*回款折率*直营适销率目标）
2.4.5.5 分析维度
1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户：渠道下所有客户
3、客户级别：新客户、老客户
4、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码） 2.4.5.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择产品季节
b)选择维度：自由组合统计该区域产品的订单取消、新增等状况 c)了解产品订货排名
2、主要目的：追踪产品的订单变化及执行情况 2.4.5.7 2.5 报表展示
商品主题分析
根据前期对现有的商品分析相关报表分析，我们发现在的现有的商品分析报表还不完整，在分析的内容上有还有部分没有顾及到，另外受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和商品分析报表的特点，我们将商品分析报表重新规划。本主题主要从商品的贡献度、价格、风格组合等角度对的商品进行分析。包含的主题： 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
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服装行业KPI指标
商品贡献度分析：根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。
商品价格带分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。 商品系列分析：统计分析商品大类的销售业绩，了解区域内门店销售业绩的成长情况 商品年份分析：统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略 商品季节分析：统计各个季节上市的商品的销售状况，以便调整商品销售策略
商品价格分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，调整销售策略，进行产品价格规划 2.5.1 商品贡献度分析
2.5.1.1 分析目的
根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。
2.5.1.2 分析主题
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。 2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指标：
a)销售占比=该产品销售额/总售额* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额 （量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量） * 100 % 2.5.1.5 分析维度
1、时间：年－月－周
2、产品类型：大类-中类-品类-货号 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额
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服装行业KPI指标
2.5.1.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择时间
b)选择维度：如选择产品品类等
a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值
2、主要目的：分析不同产品贡献度 2.5.1.7
2.5.2 报表展示
商品价格分析
2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主题 根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策。